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Beitrag Nr. 2 · GRC-Performance Reihe
Warum GRC ohne performante Legal Tech zu einem weiteren Supersilo wird
Aus Klemmbrettern wurden Dashboards. Der Charakter aber ist derselbe geblieben – solange die Systeme die Organe nicht erreichen.
In vielen Unternehmen scheint GRC heute gut aufgehoben zu sein. Die Bereiche Governance, Risiko und Compliance sind verteilt auf Business Development, Strategie, Controlling, Risk Management, Revision und Compliance. Manchmal werden einzelne Aufgaben zusätzlich ausgelagert. Jede dieser Funktionen arbeitet mit großem Engagement und auf hohem fachlichen Niveau. Sie justieren Prozesse, optimieren Strukturen, pflegen Richtlinien und liefern Berichte.
Und fast jede Einheit nutzt inzwischen eigene Experten-Tools, Reportinglösungen oder Spezialsoftware der neuesten Generation. Genau darin liegt das Problem.
Funktionale Silos
Der Preis der vielen guten Einzellösungen
In der IT-Landschaft entstehen funktionale Silos: ein System für das Risikomanagement, ein anderes für die Compliance, ein weiteres für das Internal Control, dazu das Reporting aus dem Controlling und der Strategie. Die Diagnose ist nicht neu – aber sie wird mit jedem neuen Fachsystem akuter: Der jüngste GC Risk Index von Diligent Institute und Corporate Board Member (Q4 2025) bewertet das Niveau an Geschäftsrisiken auf 7,9 von 10 – ein Anstieg um 16 Prozent gegenüber dem ersten Quartal 2025. Branchenweite Analysen weisen seit Jahren darauf hin, dass isolierte GRC-Silos Doppelarbeit verursachen, Transparenz verhindern und die Steuerbarkeit von Risiken begrenzen.
Aus Sicht von Aufsichtsrat und Geschäftsleitung sind das alles „GRC-Experten“ – unabhängig davon, ob sie jeweils nur einen Ausschnitt verantworten oder tatsächlich integriert arbeiten. Zwar sind aus Klemmbrettern, Kurzpräsentationen und Gutachten Dashboards und KPIs geworden. Doch der Charakter hat sich oft nicht grundlegend geändert: Es bleiben punktuelle Ausschnitte, die nicht wirklich in die tägliche Führungsarbeit der Organe eingebettet sind.
„Aus Klemmbrettern wurden Dashboards. Der Charakter aber ist derselbe geblieben: punktuelle Ausschnitte statt durchgängige Führungsrealität.“
Haftung & Verantwortung
GRC gehört in die Stellenbeschreibung der Organe – nicht in ein Spezialressort
Wird GRC so wahrgenommen, ist es in der Praxis meist kein fester Bestandteil der Arbeitsinhalte von Aufsichtsrat und Geschäftsleitung, sondern ein Spezialthema, das in bestimmten Sitzungen oder Sondersituationen behandelt wird. Dabei gehört GRC – nach den Haftungsmaßstäben des GmbH- und Aktienrechts – zum Kern der Stellenbeschreibung der Organe.
§ 43 GmbHG und § 93 AktG verlangen von Geschäftsführern und Vorständen die Sorgfalt eines ordentlichen und gewissenhaften Geschäftsleiters. Die Rechtsprechung hat den Grundsatz der Gesamtverantwortung vielfach bestätigt: Die Organe können sich durch Expert:innen unterstützen lassen, die Verantwortung jedoch nicht einfach „wegdelegieren“. Die Überwachungspflicht bleibt.
GRC-Expert:innen wiederum wollen genau das Gegenteil eines Supersilos sein. Sie wollen strategische Partner der Leitung sein und ihren Auftrag möglichst effizient erfüllen. Beide Seiten geben also ihr Bestes – Organe wie Experten. Trotzdem bleibt eine unsichtbare Barriere bestehen: Die Systeme der Expert:innen sind nicht wirklich mit der Führungsrealität verbunden. Und umgekehrt.
Die unsichtbare Barriere
Jeder tut sein Bestes – und trotzdem findet GRC die Organe nicht
Die Expert:innen arbeiten hochprofessionell in ihren Disziplinen. Die Organe tragen ihre Verantwortung bewusst. Doch die Systeme liefern Reports, die die Führungsrealität streifen, statt sie abzubilden. Die Führungsrealität wiederum stellt Fragen, auf die die Systeme nicht vorbereitet sind. Zwei Welten, die sich gegenseitig respektieren – aber nicht berühren.
Legal Tech
Performante Legal Tech: die Wellen im Getriebe verbinden
Hier setzt performante Legal Tech an. Ein GRC-System, das mehr ist als ein weiteres Fachtool, kann diese Barriere aufbrechen, indem es die drei Wellen im „Getriebe“ miteinander verbindet:
Organe
Geschäftsleitung und Aufsichtsrat – die Träger der rechtlichen Letztverantwortung.
GRC-Expert:innen
Compliance, Risk Management, Revision, Internal Control, Controlling, Strategie – die Fachdisziplinen mit eigener Systematik und Methodik.
Operative Jobs
Die Stellen und Rollen, in denen GRC täglich gelebt – oder eben nicht gelebt – wird.
Genau darauf zielt VAlog® GRC ab. Die Idee ist, Governance, Risiko und Compliance nicht nur funktional abzubilden, sondern als durchgängige Struktur von der Unternehmensspitze bis in die operative Ebene zu denken. Verantwortungsketten, Hinweise, Störungen und Maßnahmen werden so miteinander verknüpft, dass Aufsicht und Geschäftsleitung in ihrer täglichen Arbeit Anschluss finden – statt nur auf zusammengefasste Kennzahlen zu schauen.
Der Unterschied ist fundamental: Klassische Expert-GRC-Lösungen erzeugen zusätzliche Informationsinseln. Ein supra-performanter Legal-Tech-Ansatz zieht GRC in die Steuerungslogik der Organe hinein.
Der Kern
So wird GRC nicht zum Supersilo,
sondern zu einem integralen Teil von
Führung, Haftungsvorsorge und Performance.
Architektur
Pflichtübung oder Führungsaufgabe – die Entscheidung liegt in der Architektur
Genau diese Verbindung entscheidet darüber, ob GRC im Unternehmen als lästige Pflicht nebenherläuft oder als echte Führungsaufgabe verstanden und gelebt wird. Die Entscheidung fällt nicht in Reden und Leitbildern. Sie fällt in der Architektur der Systeme – und darin, ob diese Architektur die Organe erreicht oder nur die Expert:innen bedient.
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Einladung
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Wir zeigen Ihnen an Ihrer eigenen Systemlandschaft, wo die Wellen im Getriebe heute nicht greifen – und wie Legal Tech das ändert.
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